忻榕：数智时代要用平台化思维去管理企业

人民论坛：您在高绩效组织文化建设及组织变革管理方面有深入的研究，请介绍 一下，“组织变革管理”对企业治理有哪些积极的影响和作用？

忻榕：当前，许多企业处于变革转型期。在企业治理过程中，应该重点提高领导力、建设人才发展机制，并培养新的组织能力和思维，这样才能适应外部环境的变化并积极投入变革，从而在新形势下获得持续的竞争优势。具体而言，企业的竞争优势源自对技术能力、财务能力和战略能力的整合，这些能力综合起来就是企业组织能力。企业组织能力的关键在于企业是否是有效的组织、企业员工是否具备合适的能力，以及企业是否拥有适当的人才。这里以“韩都衣舍”的案例来做参考。

韩都衣舍是淘品牌电商企业，在天猫“双十一”客服评比中，韩都衣舍位列互联网服饰品牌排行榜第一，客服指数遥遥领先于其他品牌。韩都衣舍的使命是“成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台”。通过“以小组制为核心的单品全程运营体系”（以下简称“小组制”）模式，韩都衣舍打造了一个内部创业平台。在“小组制”模式下，每一款产品，从设计、生产到销售都以“产品小组”为核心。每个小组三个人，设计师（选款师）管产品研发，页面制作专员管销售，货品管理专员管库存和采购。实际上，这种方式就是把产品研发、销售管理和采购这三个核心部门的人打散成业务小组。这些产品小组负责所有非标准化的战略，所有标准化的环节由集团平台来负责和集成。

“小组制”责任：韩都衣舍每年会给每个小组制定任务指标（销售额、毛利率和库存周转率）。

“小组制”权利：小组按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节，同时对于消费者的反馈，也有自主处理的权利，对产品不断进行修正和改进，以提升消费者的体验。

“小组制”利益：业绩提成=（销售额-费用）×毛利率×提成系数×库存周转率（销售额完成率）；产品小组更新自动化；新小组向原小组贡献培养费（奖金的10%）。公司每天对小组进行排名，大家每天都能看到自己及其他小组的业绩，数据变化非常快，排名不停变化，各小组都比较紧张，效率也都比较高。这个排名构成了公司的内部竞争模式。如果一个小组的成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳培养费。公司的财务系统每个月会把他奖金的10%自动划给原来的组长，持续一年时间。公司以这种制度鼓励大家重复分裂，产生更多的小组。

据我们做案例研究时的统计，到2016年，韩都衣舍已拥有30多个子品牌，每年可推出新衣3万多款，这主要归功于“小组制”模式。韩都衣舍创始人、董事长兼CEO赵迎光说：“一般来说，在互联网上做品牌有两种思路，第一种是麻雀虽小五脏俱全，每个品牌是独立的，彼此之间的关联度非常低，但是如果你想做30个、50个品牌，这种方式就很难了，所以我们采取了第二种思路，即底层都是公用部门，每个品牌有限独立，只在产品端和营销端体现独立性。”

这是一个非常成功的组织变革管理案例，对传统企业的组织管理模式有颠覆性的作用。当然，随着经济的不断变革发展，组织管理模式也都会跟着创新发展，在特定的时代诞生特定的模式。因此，“组织变革管理”是企业治理中非常重要的一环，需要与时俱进，不断创新。

人民论坛：当前，大数据的积累以及随之而来的智能化时代，让我们身处的世界 发生了翻天覆地的变化。 请您结合曾做过的企业咨询案例，谈谈数智时代下中国企业的管理创新之路该如何走？

忻榕：在今天的智能化时代，员工跟企业的关系日益模糊，企业组织日趋复杂，新生代作为消费者的主体在追求个性化。这一切都给企业管理带来了很多新的挑战。为了应对数字化时代的管理挑战，平台化管理是一个可能的思路。

但首先要说明的是，不建议企业都去做平台，因为能成功转型做平台的企业太少了，但我们要有平台化的思维，用平台化思维去管理企业。任何一个企业都可以实现平台化管理。它主要关注五个方面：关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化、文化利他化。

首先，关系多样化包括组织和组织的关系，企业和人的关系。它的特点是权力共享，能力共炼，互相赋能。那么，如何构建关系的多样化？知识和信息的分享会引发相应的组织架构的改变。要让信息与关系灵活，架构就不能非常僵硬，只有将激励体制变的透明，大家才愿意去分享。同时，还需要构建超级用户和品牌合伙人的体系，客户不仅是一个购买者，亦是一个商家，不同的身份给予不同的可能性，这就是所谓关系。他既是你的客户，又是你的合作伙伴，同时还是你的一个品牌的合伙人，这就是关系的多样化。

其次，能力数字化主要是指管理多样化关系需要能力的数字化。平台化企业中，许多自主小前端和大规模支撑平台形成所谓体系，这就需要生态型的领导能力。在平台化企业中，领导需要做的，不止是对传统关系的思考，还需要思考平台的利他，运用数字化的技术让工作效能得以提升。同时，需要自下而上员工的创业精神，将共享、生态化、微粒化管理的能力，达到数据智能化。以小米为例，2013年底小米启动了生态链计划，通过投资为其他企业赋能，提供一个分享平台。小米为创业者赋能，给参与的企业让利，让大家有共享的可能性，让决策回归到创业者，回归到前端，每一个在平台上分享的企业都能让这个生态很健康地去发展。它并没有想着要一家独吞，而是有让利、分享、赋能的心态和能力，这就是生态型的领导力。

第三，绩效颗粒化主要是指以数字技术为手段和载体，通过实时收集和分析数据，看到问题，发现机遇，快速响应，给予员工建议与鼓励，为团队赋能，为客户创造更多的价值，发挥更大的潜能。比如，钉钉的加班实时鼓励和绩效与效率的跟踪，就体现了公平性、实时性、客观性。这些借助于数字化和技术产生的新的工具，可以看到产品的线上线下，从跟客户的第一次接触，到客户最后在网上下的订单，都能追踪到这个员工带来的价值。被动与主动，这是非常不同的态度，需要员工不同的主动性和积极性，与此同时，奖励机制也使分配更加公平，这就是绩效的颗粒化。在绩效颗粒化的时代，更多的系统性、公平性、实时性和多元性会同时的产生。

第四，结构柔性化是指企业的管理结构不再是传统的前中后三台的功能固化与科层式的金字塔形架构，而是拥有多样化的前端，稳定的中端，与有长期发展眼光的后台。这种解构给企业架构重新的塑造带来新的血液，新的思想和新的方法。如良品铺子全业务场景的支持与赋能系统，就是通过这样的前端、中端和后台系统来实现的。企业不是打造平台，而是共享平台，或是参与平台，构建企业的多元化。

最后是文化利他化。文化，是通过领导者的思想升维和管理层的集体升维来影响全员的集体思维。在平台化管理的时代，一定要有利他、赋能、共赢和通透的企业文化。在企业中，利他就是开放的文化，是自下而上的催生包容性的决策机制。如星巴克的“与伙伴一起成长”，就是利他文化。给予均等的发展机会，用善念感染员工，建立价值认同，让员工成为消费反馈环节当中重要的一员，这就是利他和赋能的过程。最终，每一个企业还是要关注企业给客户带来的价值，这既在产品中，也在服务中。

五化模型是平台化管理的起点。面对数智化时代的挑战，企业的转型和升级必须全面统筹，建立起以关系多样化、能力数字化、绩效颗粒化、结构柔性化与文化利他化为核心的平台化管理“五化”模型。不过需要再次强调的是，平台化管理不是要求所有企业都做平台，而是可以选择自建生态，融入生态或者共享生态。

人民论坛：据了解，您做过很多中国知名企业的咨询服务，您认为中国企业在迈向全球化的过程中，有哪些挑战和机遇？如何抓住这些机遇？

忻榕：随着中国综合国力的增强，企业的日益发展壮大，越来越多的国企、民企开始走出国门，到海外市场进行投资、拓展业务，“走出去”已经成为企业发展的一种大趋势。2013年，中国提出的的“一带一路”倡议，更是对中国企业的全球化产生了深远影响，为中国企业带来了新一轮“走出去”的重大机遇。但有别于西方企业，多数中国企业由于能力及资源的匮乏，相对缺少能够在国际市场中立足的核心竞争力。

通过诸多案例我们总结了中国企业的“三段式创新全球化路径”，即：首先，从本土出发，通过国际化在海外市场中获取资源与能力，弥补其竞争劣势；其次，将在海外所获得的资源与能力应用于国内市场；最后，当中国企业完全消化并整合海外资源与能力，并在本土市场发展出独特的竞争优势时，企业再通过国际化进行海外市场拓展，在世界市场中发挥自身的竞争优势。中国企业全球化是获取资源与能力、消化能力以及应用能力的过程。因此，我们又称之为“能力升级路径”。在中国企业全球化的研究中，本土市场的重要性第一次被凸显——中国市场是中国企业全球化的重要支持和根源所在。在我的一本著作《全球化之路——中国企业跨国并购与整合》中，从战略、财务和整合三个方面展示了中国企业在国际化实践方面的经验，欢迎参考借鉴。不管是已经实施全球化战略的企业，还是准备走全球化之路的企业，我们都希望本书能够对它们有所帮助。

来源 | 人民论坛网